recherche de citation : [ peter drucker ]
Né à Vienne (1909- ) il a été le témoin privilégié des événements majeurs de ce siècle. Il a publié trente et un ouvrages, dont deux romans et une autobiographie. Il est professeur à l'université de Claremont, aux Etats-Unis.
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Aucune institution ne peut survivre si elle a besoin de génies ou de supermen pour la diriger. Elle doit être organisée de manière à vivre sous la direction d'hommes normaux.
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Chaque fois que vous voyez une entreprise qui réussit, dites-vous que c'est parce qu'un jour quelqu'un a pris une décision courageuse.
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Comme l'apprend vite tout bon rédacteur, c'est justement ce qui est évident qui doit être souligné - sinon on passera à côté.
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Commencez avec ce qui est juste, plutôt qu'avec ce qui est acceptable.
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II y a plein de managers qui ont pris leur retraite au travail.
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Il est plus facile de faire de la soupe de poisson avec du poisson, que de faire du poisson avec de la soupe de poisson.
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Il n'y a pas «un» caractère d'entrepreneur. Mais il faut «du» caractère pour l'être.
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Il n'y a rien de plus inutile que de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait.
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L'administration par objectif est efficace si vous connaissez les objectifs. Mais 90% du temps vous ne les connaissez pas.
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L'innovation systématique requiert la volonté de considérer le changement comme une opportunité.
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L'organisation est une machine à maximiser les forces humaines.
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La chose la plus importante en communication, c'est d'entendre ce qui n'est pas dit.
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La meilleure façon de prédire l'avenir, c'est de le créer.
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La raison d'être d'une organisation est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires.
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La stratégie c'est l'art de faire face à son destin.
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La théorie économique ne fait aucune place à la technologie ni à l'innovation. Pourtant, la création d'entreprise et l'innovation peuvent profondément et très rapidement bouleverser l'économie.
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Le management se résume à deux fonctions: commercialiser et innover.
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Le monde occidental est passé en quelques années de l'exploitation intensive du travail à l'exploitation intensive du capital.
[ Magazine Red Herring, 30 janvier 2001. ]
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Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n'est pas la turbulence; c'est d'agir avec la logique d'hier.
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Le rang ne confère ni privilège ni pouvoir. Il impose la responsabilité.
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Nous ne pouvons pas à la fois vivre dans la crainte de perdre notre emploi et être capable d'assumer la responsabilité de notre tâche.
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On obtient des résultats en exploitant des opportunités, non en résolvant des problèmes.
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